内容のご紹介
マネジメントウルトラマスター講座のご紹介
【経営の基礎知識はなぜ必要か】
・やみくもに経営したり起業してもダメ
・起業家はみんな勉強している
・すべてのノウハウの基礎となる
・基礎知識を学ぶことで他の教材を勉強した際に飛躍的に理解できる
【講座の内容（１）】
-マネジメント力養成講座
・企業とは何か
・企業における日米比較
・経営計画とは
・経営コントロール
【講座の内容（２）】
-経営戦略マスター講座
・経営戦略とは
・多角化戦略
・競争戦略
・競争地位別戦略とＰＰＭ
【講座の内容（３）】
-経営管理マスター講座
・組織構造
・動態的組織
・組織とは何か
・組織管理
・人材管理
・リーダーシップ論
【企業とは何か】
・営利を主たる目的とする組織体
・顧客の望む商品を継続的に提供する組織体
・社会を構成する1つの機関
・半永久的な存在（ゴーイング・コンサーン）
【日本的経営】
・意思決定システム・・稟議制度
・雇用システム・・終身雇用、年功序列、企業別労働組合
・非明示的な管理システム
【現代社会の特徴】
・価値観の多様化
・物質的豊富さと精神的貧困さ
・高度先端技術の発展
・高度情報化社会の進展
・グローバル化
・産業の空洞化
・高齢化社会と出生児の減少化傾向
・従業員の労働意識の変化
【米国のガバナンス】
・特徴
-経営者の候補が企業外に多くある。
-ガバナンスの制度上の透明度が高い
-優秀な人材を経営者に登用できる
-外部から経営者を呼ぶので、抜本的な改革を起こしやすい
-経営者が短期的にかわるので長期的視野にたちにくい
-経営者の地位が不安定
・経営理念が失われないようにするために
-ドメイン
-コーポレート・アイデンティティ
【経営における日米比較】
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日本企業
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米国企業
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経営目標の指向
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成長性重視
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収益性の重視
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株主からの統制
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弱い
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強い
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研究開発の特徴
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プロセスイノベーション
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プロダクトイノベーション
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部品調達の特徴
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系列による
継続的部品調達
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標準化
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【コーポレート・ガバナンス】
・企業統治のこと。具体的には、株主、経営者などの企業を取り巻く利害関係者(ステークホルダー)間の関係をいう。
・「企業は一体だれのものか」という命題である。
・中心は企業の経営者と資本家である株主との関係になる。
・利害関係者とは
-株主(出資者)、労働者、労働組合、消費者、金融機関、仕入業者、政府、地域社会など
【CI(Covporate Identity:コーポレイト・アイディティティ)】
・社会とのより良い関係を築くとともに、望ましい企業風土を構築するためのもの
・MI(Mind Identity) :思考様式の変革・・経営理念など
・BI(Behavior Identity):行動様式の変革・・行動指針など
・VI(Visual Identity) :視覚によるイメージ変革・・社名、ロゴ、イメージカラー
【企業の社会的責任】
・メセナ…文化や芸術の支援活動を意味する
-冠コンサート、冠イベントなど、企業名をつけた各種の催しや寄付
-基金を設定して財団をつくり支援を行う方法
・フィランソロピー民間の活動である慈善、博愛などへの企業の援助活動。
【企業の社会的責任】
・肯定論
-現代の企業は、産業社会の中で極めて大きな存在となっている。そのため影響力もより大きくなっている。また、社会の諸問題には、官民が一体となって解決しなければならないものも多くなっている。
-こうした中で企業は、積極的に社会問題の解決に貢献すべきであり、社会との関わりを無視して自らの利潤追求するべきではない。
・否定論
-企業の利潤追求は、納税・雇用などを通じて結果的に社会貢献しているのであり、法律の要求以上の社会的責任の要求は企業の利潤を減らすと同時に、必要以上の税金を課しているのと同じである。強度の社会的責任の要求は、自由主義経済下における企業の存在を崩壊に導く。
【経営計画】
・総合計画…経営全体にかかわる計画、各部門のバランスをとって立てられる。
・個別計画…各部門別に立てられる計画である。
・長期計画…通常3年以上の期間にわたる計画である。
・短期計画…1年以内の計画である。実践計画で、戦術的計画となる。
【経営計画の構成】
-目的
-目標
-戦略
-手続き
-規則
-予算
【経営計画に必要な条件】
・計画の柔軟性
・変化への対応迅速性
・環境変化に対応する経営計画の種類
-コンティンジェンシープラン
-ローリングプラン
【経営コントロール】
・目標の設定
・業務の遂行
・実際の業績の測定
・差異原因の分析
・改善策の検討
・経営コントロール…計画ー組織化ー統制というマネジメントサイクルで統制の機能を果すもの
・プロセスと結果を統制すること
・例えば予算差異分析などを行う。
【主な経営コントロール】
・予算統制
・財務分析
・内部監査
【企業の結合】
・カルテル…市場の支配を目的として、個々の企業が独立性を保持しながら価格、生産や販売などで協定を結ぶこと。→独占禁止法で禁止
・トラスト…市場の独占を目的として、吸収合併、対等合併などで複数の企業が形式的にも実質的にも完全な結合をする。→独占禁止法で禁止
・コンシェルン…法律的には各企業が独立性を保持しながら、実質的には特定企業のもとに資本の所有や融資によって結合する。戦前の財閥はこの典型である。
・シンジゲート…カルテルの特殊な形態。複数の企業が共同販売機関を設置し、各企業の製品はすべてこの共同販売機関を通じて販売される
・コンビナート…異なった産業や業種が、生産技術や生産工程と立地条件の関係から結合する形態
【中小企業の長所と短所】
・長所
-経営者の迅速な意思決定とその実施
-機動性
-地域との密着性
・短所
-家族労働に依存
-信用度の低さ
-機械・設備が旧式
-下請的立場
-労働条件がよくない
-人材確保困難
【中小企業の定義】
・定義
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資本金
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従業員
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鉱工業
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1億円未満
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300人
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卸売業
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3000万
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100人
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小売／サービス
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1000万
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50人
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【企業の法律的形態】
・株式会社
・合資会社
・合名会社
・その他の組織体
-第3セクター
-相互会社
-協同組合
-NPO
-NGO
【国際化の5段階】
・製品の輸入や輸出
・現地企業との技術提携・人的交流
・現地企業との合併になる生産・販売
・単独投資による生産販売
・多国籍企業化
【経営戦略】
(1) 経営環境
…SWOT分析(スウォット分析)
(2) 成長戦略
…アンゾフの成長ベクトル論
(3) 競争戦略
…ポーターの競争戦略
(4) 有効な経営資源配分
…BCGのPPM
【SWOT分析】
・内部(資源構造)環境からの影響と外部(外的環境)環境からの影響などから自社の現状を把握する技法
・SWOT分析
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好影響
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悪影響
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| 内部 | S 強み | W 弱み |
| 外部 | O 機会 | T 脅威 |
・マトリックスの要素
①強み(S:Strength) : 自社の資源構造の強み
②弱み(W:Weakness) : 自社の資源構造の問題点
③機会 (O:Opportonities) : 外部環境からの戦略機会
④脅威(T:Threats) : 外部環境からの望ましくない状況
【アンゾフの成長ベクトル論（１）】
・現在の「製品ー市場分野」との関連から分析する技法
・製品ー市場分野の選択
・製品ー市場マトリックス
| 市場／製品 | 現在(市場)関連性あり | 現在(市場)関連性なし |
| 現在(製品)関連性あり | 低いリスク → ↓ |
高いリスク |
| 現在(製品)関連性なし | 高いリスク | 極めて高いリスク |
【アンゾフの成長ベクトル論（２）】
・成長ベクトルの検討
| 市場／製品 | 現在市場 | 新規市場 |
| 現在製品 | 市場浸透戦略 | 市場開発戦略 |
| 新規製品 | 製品開発戦略 | 多角化戦略 |
・多角化戦略
-水平的多角化
-垂直的多角化
-集中的多角化
-集成的多角化
【多角化（１）】
・理由
-適正な事業バランスによる収益の安定
-範囲の経済
-リスクの分散
-未利用資源の活用
・展開方式
-R&D
-提携
-M&A
-スピン・アウト
【多角化（２）】
・留意点
-ドメイン(事業領域)の明確化（コア・コンピダンス）
-シナジーの活用
・販売シナジー
・生産シナジー
・投資シナジー
・管理シナジー
-経営資源の充実
-実施タイミングの適切性
-新規事業分野の成長性の見極め
【ポーターの競争戦略】
・業界の競争状況を分析する
・自社の競争関係上の位置づけを明確にする
・自社の競争相手に対する優位性を考える
・競争優位の厳選
↓
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コスト
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差別化
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集中
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| 市場リーダー | チャレンジャー | コスト集中 差別化集中 ニッチャー |
【競争を行う上で検討する要因】
・競争業者
・供給業者
・買い手
・新規参入業者
・代替品
【競争戦略の類型】
・他社との競争を意識した戦略。
-市場細分化戦略
-差別化戦略
-市場集中化戦略
【市場細分化戦略】
・市場をなんらかの基準で分割(セグメント)し、それぞれの市場セグメントに最も適した戦略を行う。
・市場ニーズが多様化しているので、市場ニーズごとに異なる活動を展開する必要がある。
・それぞれの市場ニーズにきめ細かく対応できれば、他社から差別的優位性を発揮できる。
【差別化戦略】
・他社製品との違いを明確にすることにより、価格競争に陥るのを防ぎ、他社との差別的優位性を強調する戦略
・差別化には、
-材質、機能、性能、品質などの実質的差別化と
-ブランド、包装などの形式的差別化
などがある。
【市場集中化戦略】
・特定セグメントに経営資源を集中化させていく戦略
・主に中小企業などに向く戦略。ニッチャーな戦略。
【競争地位別戦略】
・市場リーダー
-業界シェアが首位の会社が該当
-市場の全領域においてオーソドックスな戦略を展開する
-製品開発・価格設定などにおいても他社を先行する
・チャレンジャー
-業界シェアが２・３位の会社が該当
-市場リーダーとの差別化を行い市場リーダーを脅かす存在
・フォロワー
-他社の戦略を模倣する
-市場が拡大していれば一定の成果が得られるが、縮小している場合には真っ先に淘汰される可能性もある
・ニッチャー
-市場の特定領域(ニッチや隙間となる領域)においてその独自性を発揮しながらミニ・リーダーシップを発揮するような戦略を取る
【PPM（１）】
・BCG(ボストンコンサルティンググループ)のPPM(プロダクトポートフォリオマネジメント)
| 市場占有率 |
（高）
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（低）
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| 市場成長率（高） （低） |
花形製品 | 問題児 |
| 金のなる木 | 負け犬 |
・資金の流入
-花形製品・・資金流入が大きいが、流出も大きい。
-問題児・・資金流入は小さいが、流出は大きい。
-金のなる木・・資金を最も生み出す。
-負け犬・・利益が不安定で、いずれ市場より消滅。
【PPM（２）】
・PPM理論の視点から、組織単位を見直したものとして戦略事業単位(SBU)がある
-前提となる2つの理論
-製品ライフサイクル理論、経験曲線理論
・限界
-将来への新製品開発などへの理論ではない
-製品間のシナジーや製品差別化の効果が考慮されていない。
-理論が抽象的
【中小企業の長所・短所等】
・長所
-迅速な意思決定とその実施
-地域密着性
-創造的挑戦の場
・短所
-社長の個人的裁量に依存
-家族労働に依存
-信用度が低い
-機械・設備が古い
-技術水準が低い
-下請的立場
-労働条件がよくないため人材確保が困難
【企業のポジティブな社会的責任】
・メセナとは文化や芸術の支援活動を意味する
・具体的には次の2通りの方法で支援活動を行う
-冠コンサート、冠イベントなど、企業名をつけた各種の催しや寄付を行う
-基金を設定して財団をつくり財団より活動を行う
・フィランソロピー(企業の社会貢献活動)とは民間の活動である慈善、博愛、篤志活動などへの企業の援助活動。
【現在日本社会の特徴】
・高齢化と少子化
・国際化
・IT化と高度先端技術(ハイテクノロジー)の発展
・価値観の多様化
・物質的豊富さと精神的貧困さ
・女性労働者の地位向上
【コーポレート・アイデンティティ】
・企業イメージを作成して、企業ブランド作成していく戦略。
・社内的には、企業文化を共有することで、価値観を共有できる。
・社名のロゴタイプから各種コミュニケーション・ツールにいたるデザインを統一する
・VI(Visual Identity)視覚によるイメージ統一
・MI(Mind Identity)思考（理念）の統一
・BI(Belavior Identity)行動の統一
【企業の社会的責任の肯定論と否定論】
・企業の社会的責任と利潤追求のバランスをどう保つか
・近年の経済活動は、極めて大きな存在となっており、また、社会の諸問題などの解決に貢献すべきであり、社会との関わりを無視して自らの利潤追求する存在ではない。
・企業の利潤追求は、納税などを通じて結果的にある一定の社会貢献はすでに行っている。
【コーポレート・ガバナンス(企業統活)】
・株主、経営者、従業員などの企業を取り巻く利害関係者(ステークホルダー)間の関係をいう。
・「企業は一体だれのものか」という命題である。
a.組織構造
【経営組織の成長と類型】
・単一事業…ライン組織
↓
・事業拡大…ライン&スタッフ組織
↓
・製品、地域、顧客 多様化進展…事業部制組織
↓
・動態的組織…マトリックス、SBU、カンパニー制
【官僚的組織（典型的組織）】
・特徴
-専門化
-明確な階層
-詳細な規則
-公私の分離
-文書中心
・長所
-合理性
-客観性
-非属人性
・逆機能
-セクショナリズム(部門主義)
-目的と手段の逆転権威主義、事なかれ主義
-形式主義
-秘密主義
-文書、手続きの煩雑化による事務の停滞
-前例踏襲主義
【動態的組織とは（１）】
・SBU…事業部制との相違点としては、事業部をまたいで戦略で組織をくくっている点である。
・カンパニー制
-社内資本金(資本金でグループ分け)
-資本効率
-注）事業部制・・利益で管理、プロフィットセンター
・マトリックス組織
-形態:職能別組織とプロジェクト組織の複合体
-特徴:ワンマン・ツーボス・システム
【動態的組織とは（２）】
・利点
-迅速な対応
-トップの仕事が減らせる
-経営者を育成しやすい
-業績評価がしやすい
・欠点
-短期の利益を重視してしまう
-管理部門の重複によるコスト増
【様々な組織体制】
・ファンクショナル組織
・官僚制組織
・プロジェクトチーム
・タスクフォース
・プロダクトマネジャー制
b.組織とは何か
【組織原則】
・提唱者：ファヨール
・専門化の原則
-経営の目的を能率的に達成するため、職能はできるだけ同じ種類の仕事に分割して、各成員が単一の活動に従事できるよう配分する。
・権限・責任一致の原則
-権限と責任は職務を媒介として対応関係にあり、各成員は職務を遂行するのに適切な大きさの権限とそれに対応する責任が与えられなければならない。
・命令一元化の原則
-組織の秩序を維持するため、成員はすべて常に1人の上司からのみ命令を受けるようにしなければならない。
・統制範囲の原則
-1人の監督者が直接統制できる部下の数は自ずから限度があり、それ以上部下の数を増やしても十分な監督ができない。
・階層短縮化の原則
-管理階層はできるだけ短いことが望ましい。
・ファヨールは管理活動の重要性を強調した。
・管理活動には、予測～組織～命令～調整～統制という管理サイクルがある。
【管理過程論】
・提唱者：ファヨール
・企業活動:
-技術的活動
-商業的活動
-財務的活動
-保全活動
-会計的活動
-管理的活動
c.組織管理
【共働体系論】
・提唱者：バーナード
・「2人以上の人間が意識的に集まったもの」
・経営組織が成立するためには
-共通目的
-貢献意欲
-コミュニケーション
が必要十分条件である
【分化と統合理論】
・提唱者：ローレンス&ローシュ
-普遍的な理想組織はありえない
-経営環境によって変化していく
・組織を分業する
↓
・組織間のコンフリクト
↓
・意識の統合(統合)
【科学的管理法】
・提唱者：テイラー
・組織的怠業の解消
・作業能率の増進…課業管理
-時間研究
-動作研究
・成行き管理の改革 科学的管理…差別出来高払制度
・管理権の管理者集中…職能別職長制度
・マンマシンモデル…経済人モデル
・テイラーは、それまでの目分量による成行き管理を廃し、科学的測定に基づいて課業を設定し、これを中心とする課業管理の重要性を唱えた。
・しかし、後の人間関係研究によって経済人モデルは否定されるに至った。
・フォードシステム
-作業標準化
-移動組立法
【意思決定論】
・提唱者：サイモン
・意思決定のプロセス
-情報活動
-設計活動
-選択活動
・2つの前提
-価値前提
-事実前提
・行動原理…最適化原理ではなく満足化原理
-組織均衝論
【コンティンジェンシー理論】
・機械的組織と有機的組織
-提唱者：T.バーンズ&G.ストッカー
-安定した経営環境:機械的組織
-不安定な経営環境:有機的組織
・技術システムの高度化と組織
-提唱者：J.ウッドワード
-技術が組織構造を規定する
-単品生産:フラットな組織
-大量生産:再者の中間的な組織
-装置生産:タテに長い組織
d.人材管理
【行動科学理論(欲求段階説)】
・提唱者：マズロー
・人間欲求の5段階
-自己実現の欲求
-自我の欲求
-社会的な欲求
-安定の欲求
-生理的欲求
【X理論・Y理論】
・提唱者：マグレガ―
・2つの人間観
・X理論=本来怠け者
-監督による管理
・Y理論=自ら努力する
-個人目標と組織目標を統合
-目標による管理
【人間関係論での人間観(社会体系論)】
・きっかけとなった実験:ホーソン実験
・提唱者:レスリスバーガー
・社会的組織
| 職場の組織 | 組織内の行動規範 | 人間の行動 |
| 公式組織 | 費用の論理 能率の論理 |
論理的行動 |
| 非公式組織 | 感情の論理 | 非論理的行動 |
・メイヨ―、レスリスバーガーなどを中心に行われたホーソン実験によって「感情の論理」「インフォーマル組織」が発見されたが、レスリスバーガーはそれを社会体系論として論理づけた。
【動機づけ・衛生理論】
・提唱者：ハーズバーグ
・満足要因・・・動機づけ要因
-達成
-仕事そのもの
・不満足要因…衛生要因
-作業条件
e.リーダーシップとは
【マネジリアルグリッド】
・提唱者ブレーク、ムートン
-「業績への関心」と「部下への関心」の高低からマトリックス化
-生産にも人間にも無関心な放任型リーダー
-生産を犠牲にしても人間への関心が高い人情型リーダー
-人間を犠牲にしても生産最大化への関心が高い権力型リーダー
-生産にも人間にも最大の関心を示す理想型リーダー
-生産にも人間にもほどほどな関心を示す妥協型リーダー
-双方ともに高い関心があることが望ましい。
【システム4理論】
・R.リッカート
・システム1)独善的専制型リーダーシップ
・システム2)思情的専制型リーダーシップ
・システム3)相談型リーダーシップ
・システム4)参加型リーダーシップ・・最も優れている
・管理者は連結ピンである
【SL理論】
・P.ハーシー&K.ブランチャード
・成熟度が低い状況から高まっていくに従って、次のようなスタイルを取るべき
・指導(高い仕事志向、低い人間志向)
↓
・教示(高い仕事志向、高い人間志向)
↓
・相談(低い仕事志向、高い人間志向)
↓
・委任(低い仕事志向、低い人間志向)
【状況適応的リーダーシップ理論】
・F.フィドラー
・リーダーはおかれた状況に見合ったリーダーシップ・スタイルを自在に取るべき
・リーダーのパーソナリティに応じた配置をすべき
・状況変数として、以下のものがある。
-リーダーが組織の他のメンバーに受け入れられる度合い
-仕事・課題の明確さ
-リーダーが部下をコントロールする権限の強さ
・3つの変数が高ければ高いほど、リーダーによってリーダーシップを発揮しやすい状況となり、低い場合にはリーダーシップを発揮するには不利な状況になる。
【経営の階層】
・経営階層はトップ、ミドル、ロワーの3階層に分類される。
・トップ・マネジメント→経営職能
-企業の長期的・戦略的事項の決定と全般管理
・ミドル・マネジメント→管理職能
-部門方針の設定と管理
・ロワー・マネジメント→監督職能
-業務の効率的な推進
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範囲
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期間
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内容
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技法
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|
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トップ・マネジメント
ミドル・マネジメント ロワー・マネジメント |
全体的
↓
現場的 |
長期的
↓
短期的 |
環境適応的
↓
内部効率的 |
計算的
↓
対人的 |
【組織の活性化策】
<組織活性化の背景>
・社会的ニーズの多様化・高度化に対する柔軟で迅速な戦略的対応が必要される。
・国際化への戦略的対応が重要となった。
・労働力の高齢化による組織硬直化の打開が必要である。
・労働力の高学歴化と知識の有効活用のための働きがいのある職場づくりが必要とされる。
<具体的方策>
・経営情報と戦略スタッフを充実する
・プロジェクトチーム、マトリックス組織、戦略的事業単位などの戦略型動態的組織を構築する
・市場別事業部制や分社制による市場対応型組織を形成する。
・職務充実や職場の再設計を行う。
・専門職制の実質化や管理職位の簡素化を図る。
・小集団活動などによる経営への参画を推進する。
・今日の企業の組織面での課題は、いかに組織を活性化し組織効率を高めるかである。
【期待理論】
・V.H.ブルーム
・L.W.ポーター&E.E.ローラー
・人間は自分の努力が成果に結びつくか、成果によって報酬が得られるか、その報酬が自分にとって魅力的であるかによって動機の強さが決まるという理論